Logisztikai kockázatok az ellátási lánc mentén

A környezeti hatások változása az üzleti élet egészére kihat. Elegendő arra gondolni, ami a közelmúltban kezdődött és jelenleg is erőteljesen érzékelteti hatását, – a gazdasági világválság. A hitelpiaci válság hatására például több iparágban lett kritikus tényező a finanszírozottság. Érthető módon a gazdasági élet valamennyi területén minden szereplő biztonságra törekszik, igyekszik optimális gazdasági környezetben működtetni vállalkozását, mérsékelni a kockázatot pozitív üzleti eredmény reményében.

Az MLBKT Benchmarking Tagozata készített egy felmérést 2010 novemberében, melyben arra kereste a válaszokat, hogy mennyire érzékenyek a hazai vállalatok logisztikai és beszerzési vezetői a kockázatok észlelésére? Akik észlelik a kockázatokat kezelik-e azokat? Ha kezelik őket, akkor követik-e a további sorsukat? Elfogadják-e, hogy a proaktív kockázatkezelési hozzáállás a kockázati forrásokat képes kritikus versenytényezőkké alakítani?

A felmérés eredményeit az MLBKT 18. kongresszusának záró plenáris ülésének keretében prezentáltuk, interaktív beszélgetést kezdeményezve az ott részt vevő szakemberekkel. A felmérésben az ellátási láncban előforduló egy – két tipikus kockázatra felhívva a figyelmet két dimenzió (a kockázatok bekövetkezési valószínűsége és a kockázatok bekövetkezésének hatása) mentén kerestük a válaszokat. Az értékelési skála bemutatása mellett tekintsük át a hazai szakmától érkező válaszokat.

1. ábra Értékelési skála

A kérdőív kitöltése során a hazai szakma az alábbiaknak megfelelő válaszokat adta. (Az egyes adatok összegzése után az átlag került a kérdések mellé a táblázatba.)

2. ábra Kockázatok az ellátási lánc mentén

Nézzünk néhány gyakorlati példát a kapott adatok mellett, amelyek egyrészt az MLBKT Benchmarking Tagozatának felmérésben részt vevő tagjainak a tapasztalatain alapult, másrészt az MLBKT kongresszust záró interaktív beszélgetés közben hangzott el.

A szállítási képességgel és a szállítási hűséggel kapcsolatos nem megfelelősség bekövetkezését a hazai szakmai alacsony valószínűségűnek ítélte meg, ugyanakkor a hatását igen jelentősnek. Egy multinacionális nagyvállalat hazai leányvállalataként észlelt tapasztalatok alapján egy centralizált beszállító (pl. az anyavállalat) igen csak stratégiai pozícióban tudhatja magát. Az említett vállalat éveken keresztül kénytelen volt nagy mennyiségű készletet tartani, mivel a hazai piaci elvárások a szállítási határidőt illetően jóval alul maradtak az anyavállalat szállítási képességeivel szemben, azaz sokkal későbbi időpontra volt képes szállítani, mint ahogyan azt a piac elvárta volna. Komplex műszaki terméket feltételezve (a példa esetében telekommunikációs rendszerek) a készlettartás és a készletről történő értékesítés igen komoly műszaki ismeretet igényelt a logisztikai csapattól, mivel az egyes vevői igények összeállítása messze meghaladta a komissiózás alapeseteit. Ilyen komoly függőség esetén az anyavállalat egy pontos a disztribúciójában bekövetkezett készlethiány ostorcsapás szerűen tovagyűrűző szállítási nehézségeket képes okozni.

A felmérés során megkérdeztük a hazai szakmát arról is, hogy mit tartanak a legvalószínűbb szállítási késedelmi okoknak, íme néhány gyakori válasz:

  • A beszállító szállítási képessége időben meghaladja a piaci elvárásokat.
  • Késlekedés a beszerzési / értékesítési folyamatokban (folyamat optimalizáció hiánya).
  • Kereslet előrejelzés hiánya, vagy hiányossága.
  • A szállító ország / fogadó ország belpolitikai problémája.
  • Vis major események.
  • Időjárás (különös tekintettel a vízállásra, amit jelentős mértékben képes befolyásolni).

A termék / szolgáltatás minőségi nem megfelelősségét a válaszadók alacsony bekövetkezési valószínűségűnek ítélték meg, vélhetően a gyártási folyamatba beépített minőségi megfelelőség ellenőrzések miatt, viszont abban egyet értettünk, hogy ha mégis ilyen esemény következik be, az igen jelentős hatással bír a vállalat kiszolgálási színvonalára.

Az elfekvő készletek kialakulásának valószínűségét alacsonynak ítélték meg a válaszadók, hatásukat pedig a vállalkozás gazdálkodására közepes jelentőségűnek. Az MLBKT Benchmarking Tagozata korábban már foglalkozott az elfekvő készletek menedzselésével, kialakulásának okaival, illetve költséghatékony felszámolási, csökkentési módszereivel. A kongresszusi beszélgetés során ismét felhívtuk a figyelmet az egyik leggyakoribb kialakulási lehetőségre, a nem megfelelően kezelt termék ki- és bevezetés veszélyeire. A szállítási képességnél bemutatott példa alapján megállapítható, hogy igen nagy készletet tartása mellett a kifutó termék kivezetése és az új termékek bevezetése körüli gondatlan eljárás néhány év alatt milyen mennyiségű elfekvő készletet képes generálni.

A készlethiány bekövetkezésének valószínűségét alacsonynak, míg a hatását már jelentősnek ítélték meg a válaszadók. Igen figyelemre méltó azonban a kongresszus egyik gyógyszeripari képviselőjének a példája, aki nem engedheti meg magának a készlethiányt, így mind a készletekből túlbiztosítja magát, mind pedig a kiszállításban részt vevő fuvareszközökből. (Utóbbit speditőr cégeken keresztül) Azt gondolom, hogy ez elemi érdeke a gyógyszeriparnak, hiszen készlethiány miatt nem fog egy betegség „eltűnni”.

Az optimális beszerzési költségek kapcsán parázs vita alakult ki, valamennyien egyetértettünk azonban abban, hogy az optimális mérték megítélése szubjektív, függ a vállalat gazdálkodásától, pénzügyi stratégiájától. A pénzügyi stratégia azonban nem mehet a beszerzési stratégia kárára.

A beszállítói nem megfelelősség kapcsán meglepő eredményre jutottunk a kongresszuson. Megállapítást nyert, hogy a vállaltok szinte 100%-a a beszállító kiválasztást valamilyen gondosan előkészített folyamat mentén teszi meg, az utólagos értékelésre formalizált módszereket azonban csak csekély százalékban használnak. Természetesen a gyógyszeripar és a közbeszerzésekhez kötött állami tulajdonban lévő vállalatok ebben példamutatóan teljesítenek.

A beszállító működési kockázatával az egyik nagyvállalat találkozott. Szerencsére az ő működésükbe pénzügyileg nem gyűrűzött be az, hogy a beszállító túlvállalta magát mind pénzügyileg, mind pedig teljesítés szempontjából, de nem kis fejtörést okozott nekik a tender megvalósítási fázisában újabb beszállítót felkutatniuk. Azóta igen nagy hangsúlyt fektetnek a beszállítók pénzügyi helyzetére, illetve a piaci információkra a kiválasztás során. Javasoljuk Mindenkinek!

A beszállító stratégiai pozícióba kerülésére egyfelől igen klasszikus példa a már említett multinacionális nagyvállalat hazai leányvállalatának esete, aki erős függésben volt az anyavállalat egy pontos disztribúciójának teljesítőképességétől. Szó esett a kongresszuson másik példáról is, hasonlóan veszélyes függőség alakulhat ki alvállalkozókkal dolgozó logisztikai szolgáltatóknál is.

A manapság igen „divatos” outsourcing-ot a raktározási tevékenység kapcsán említettük meg a felmérésben. Igen érdekes volt a kongresszuson mindkét érdekelt fél szempontjából meghallgatni a tapasztalatokat. Az igénybe vevők oldaláról megállapításra került, hogy kiemelten fontos olyan szolgáltató kiválasztása, akik a versenytársak számára nem szolgáltatnak üzleti információkat. Logisztikai szolgáltatók oldaláról érkeztek a Kongresszuson gyakorlatban alkalmazott példák, miszerint lehet kérni a szolgáltatóktól a teljes titoktartást, mind a készlet, mind az információ dedikált személyhez kötött kezelését. Gyakori a logisztikai szolgáltatóknál, hogy a konkurens vállalatok készleteit tárolják és kezelik minden gond nélkül – a fentebb említett korlátozások mellett – ugyanabban a raktárban.

Az áru sérülésének veszélyét és az aránytalan áruérték biztosításának értékelését a kongresszuson is összevontan kezeltük, a résztvevőkkel megállapítottuk, hogy ezekre a kérdésekre nagy hangsúlyt fektet a hazai szakma, mivel alacsony bekövetkezési valószínűség mellett, közepestől picit gyengébb hatással ítéltették meg a kérdést.

A fuvarparitás nem megfelelő megválasztásának ötlete gyakorlati példa alapján került a kérdőívbe. Korábban multinacionális nagyvállalat értékesítése során az új tulajdonos tárgyalta a – korábban anyaháznak minősített – beszállítóval az alapvető kondíciókat. (Ez nem is történhetett volna másképp, hiszen a tárgyalásokat követően került cég hazai tulajdonba) Egyetlen probléma azonban felmerült, mivel az új tulajdonos logisztikai / beszerzési kérdések mélységeiben nem kellő tapasztalattal rendelkezett, így beleegyezett egy CPT megnevezett rendeltetési hely, INCOTERMS 2000 paritásba, úgy hogy a fuvart nem ők szervezik és a paritásból értelemszerűen adódóan nem ők fizetik. A probléma abban rejlett, hogy az áru a fuvarozás során nem volt megfelelően biztosítva, maximum a fuvarozó felelősségbiztosítása erejéig. Mivel az elmúlt időszakban szerencsére igen kevés árusérülés következett be, így a céltartalék képzésnek, mint eszköznek, nem volt gazdaságilag indokolható a mértéke. A biztosítótársaságok, mivel semmilyen előzetes információval nem rendelkezett a vállalat a fuvar pontos indítása és a kamionon levő áru értékével kapcsolatban, így nem tudtak segíteni. Hosszas győzködés után végül a tulajdonos meggyőzésével párhuzamosan a paritás CIP megnevezett rendeltetési hely, INCOTERMS 2000-re módosult.

A szállítmányozás terén említett elégtelen tapasztalatokkal kapcsolatos kérdéshez az ötletet egy a Corvinus Egyetemen – MLBKT szervezésében – tartott KKV-knak szóló logisztikai konferencián elhangzottak adták az ötletet. Az egyik multi-modális szállítmányozással foglalkozó vállalat hívta fel arra a figyelmet, hogy gyakran későn keresik meg őket. A hazai szakma bátran feltételezi, hogy a szállítmányozás kombinált módjait képes egy kézben tartani és kezelni és ez sajnos nem mindig így igaz. Javasoljuk, hogy bonyolult szállítmány szervezése esetén már az ügylet megkötése előtt vegyük igénybe a hazai szolgáltatókat, jelentősen csökkentve ezáltal a kockázatainkat.

A felmérés adatai alapján általánosságban megállapítást nyert, hogy a kockázatok hatásait a válaszadók „alacsonyabb” szintekre becsülték, mint azt „vártuk” volna. Az MLBKT kongresszus kerekasztal beszélgetése során arra a véleményre jutottunk a jelenlevőkkel, hogy egyrészt ezek átlagos adatok, célszerű lenne a szórásokat is vizsgálni. Mivel azonban a kérdőív kitöltése név és iparág megjelölése nélkül zajlott, így ezen fontos kritikai észrevételt már csak egy következő felmérésben tudjuk majd felhasználni.

A felmérés tartalmazott néhány módszertani kérdést is, az ezekre adott választok miatt alkotta meg a Benchmarking tagozat a kérdőívet névtelennek, mivel ezek a vállalati stratégiát alapvetően érintő kérdések.

3. ábra Kockázatok azonosítása a stratégiai tervezés során

Igen pozitív visszajelzés, hogy a válaszadók 92 %-a számol a stratégiai tervezése során a lehetséges kockázatok azonosításával.

4. ábra Kockázatok azonosítása az operatív tervezés során

Ugyanilyen jellegű kérdést tettünk fel, csak most az operatív (úgy is mondhatnánk, hogy a napi) feladatok tervezése során felmerülő kockázatokkal kapcsolatban. Itt is nagyon pozitívan értékeltük, hogy a válaszadók közel 87 %-a foglalkozik a kockázatok azonosításával, azaz felkészülnek a lehetséges helyzetekre.

A kongresszuson beszélgettünk arról, hogy nagyon jó, hogy a tervezés során próbálunk felkészülni a lehetséges kockázatok azonosítására, de vajon felismerjük-e őket, amikor ténylegesen előfordulnak. Különösen azért merült fel ez a kérdés, mivel a tervezést általában vezető beosztásban dolgozó, jellemzően igen széles ismeretanyaggal rendelkező szakemberek végzik, a kockázatok azonban ritkán jelentkeznek az íróasztal mellett, így azoknak a kollegáknak kell felismerniük, akik az egyes operatív folyamatokban tevékenykednek. Egyetértettünk abban, hogy felkészítő képzésekkel, rendszeres értekezletekkel jelentősen növelhető a felismerés valószínűsége.

5. ábra További lépések a kockázatok azonosítását követően

Ez a kérdés volt az egyik legizgalmasabb, nagyon örültünk, amikor azt tapasztaltuk, hogy a válaszadók majdnem 100 %-ban foglalkoznak az azonosított kockázatokkal, elemzik, értékelik őket, felkészülnek a lehetséges veszélyhelyzetek elkerülésére.

6. ábra Kritikus sikertényező?

A kérdőív kiértékelése során nagy örömmel tapasztaltuk, hogy erre a kérdésre egy öt fokozatú skálán egy 4-es erősségű választ kaptunk. Az volt a benyomásunk, hogy a szakma egyetért annak megítélésében, hogy amennyiben foglalkozunk a kockázatok azonosításával, kezelésével, akkor azon versenytársainkkal szemben, akik ezt nem teszik meg kifejezett versenyelőnyöket élvezhetünk.

Ebben a biztos tudatban vetettük fel ezt a kérdést az MLBKT kongresszuson is, teljes bizonyossággal, hogy a szakmának is ez lesz a véleménye. Legnagyobb meglepetésre azonban ismét beigazolódott, hogy egy kérdőív kitöltés során a válaszadók – még a legnagyobb gondossággal eljáró válaszadói kör kiválasztása mellett – nem reprezentálják kellően a teljes szakmát. A kérdés felvetése vitát váltott ki, amiben egyes résztvevők azonnal velünk értettek egyet és gyakorlati példákat hozva igyekeztek érvekkel meggyőzni a többieket, míg mások szintén ugyanezt tették az ő érveikkel a kérdés negáltjának bizonygatása mellett.

Végül arra a konszenzusra jutottunk, hogy szolgáltatás értékesítése során, csak fenntartással fogadható el a felmérés eredménye, mivel egyáltalán nem biztos, hogy a kockázatok kezelése versenyelőnyöket jelentenének a vállalatoknak.

forrás: mlbkt.hu

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.

Rólunk | Médiaajánlat | ÁFF | Lapszemle feliratkozás | RSS
Powered by WordPress | Designed by: All Premium Themes Online. | Thanks to Top Bank Free Premium WordPress Themes, wordpress themes 2012 and Premium Themes