Lean Thinking – beszámoló

A „Lean thinking” című könyv magyar nyelvű megjelenése alkalmából szemináriumot rendeztek 2009. október 7-én Budapesten, melyen az egyik szerző, Daniel T. Jones is személyesen részt vett és az előadásokon felül egy zártkörű, lean vezetőknek szóló beszélgetést is levezetett, melyen magam is jelen voltam.

A professzor személyisége, előadás módja egészen megnyerő volt. Tapasztalata, rutinja egyértelműen érezhető volt minden szaván.

Ritka alkalom az, amikor az ember egy ilyen szakmai zseni után közvetlenül oszthatja meg gondolatait a közel 200 fős közönséggel. Nekem megadatott ez a lehetőség, amiért külön köszönet illeti az E-CON Csoportot.

Amikor az előadás anyagát állítottam össze, az első gondolatom az első fólián olvasható „Egy mindenkiért..” jól ismert szlogen volt. Miért? Nos, egyszerű a válasz: Egyrészt azért, mert ez a könyv egymagában mindannyiunk érdekét szolgálja azzal, hogy létrejött és mától minden lean gondolkodó számára elérhető. Másrészt azért, mert egyénként minden dolgozó felelős a saját minőségi és hatékony munkáján keresztül a szervezet egészének sikeréért.

A világirodalom bőven tartalmaz angol és német nyelvű szakanyagokat, publikációkat, elérhető könyveket. A magyar nyelvű anyagok száma bizony e téren limitált, kevés a könyv, és sajnos kevés a jó alapokkal bíró egyéb jellegű írás is, ami van, az is nehézkesen elérhető… volt eddig! Az ismeretek jellemzően személyes találkozókon, fórumokon, szakmai benchmarking vizitek alkalmával terjednek a képzéseken felül.

Milyen is a lean szervezet?

A lean gondolkodásmód egyik alapeleme az, hogy a dolgozót nem tekinti ipari robotnak! A dolgozónak, aki az értéket valóban előállítja, van saját gondolata, véleménye, tapasztalata, ami egy darab vastól nem várható el.
A Toyota szerint a dolgozó igenis ellenkezhet az előírásokkal, persze bizonyos ésszerű korlátokon belül. Lehet javaslatokat tenni a jobbításra, és ha valóban megalapozott a javaslat, akkor meg is kell valósítani azt.
Fontos, hogy az esetleges kudarcokat, hibákat, zsákutcákat a Toyota nem értékeli rossz dologként. Ellenkezőleg, minden ilyen bukás, elbotlás egy hihetetlen mértékű lehetőség a továbbfejlődésre! Éppen ezért ivódott vele a gondolkodásmódjukba, és jellemzi a lean menedzsmentet is ez, hogy a dolgozókat meg kell hallgatni, és amit mondanak, azt meg is kell érteni. Ennek környezete tulajdonképpen a San Gen shugi szemlélet, melynek értelmében
1.) a problémákról, kérdésekről a valós helyen és időben beszélünk, nem később, nem máshol!
2.) Az elemzés alapja mindig a valós hibás darab, problémás folyamat, a helyszínen elemezve azt, ahol felmerült a gond.
3.) Minden elemzés során csakis a hibás darabra vonatkozó valós adatok alapján dolgozunk! Képzelt, nagyjából vett adatok alapján nem lehet megtalálni a megoldást!

Nem nagy dolgok ezek, mégis nagyszerűek! Nem hókuszpókusz, de tartani kell magunkat ezekhez! Ha a fentiek közül bármelyik hiányzik egy probléma elemzése kapcsán, akkor nem szabad belekezdeni! Ezek hiányában minden vele töltött perc, veszteség, MUDA!

A Toyota a részletes elemzéseken alapuló tervezés helyett a „rajta csináljuk” elvet vallja. Ez szintén a tapasztalatok szerzésének kérdését támasztja alá!

A dolgozókkal való együttműködés jegyében pedig nagymértékben támogatják a javaslati rendszerek működését, aminek fontos része a visszajelzések biztosítása is! Nincs rosszabb a dolgozó számára, mint a ködbe kiáltott szó, vagyis, ha egy számára fontos dologra tett javaslatra nem érkezik semmilyen válasz.

A szervezet általános értelmezése után nézzünk meg három szerepet, ami a lean utazás, a lean átalakulás folyamán nagy hangsúlyt kap.

A dolgozó

Mi is a helyzet a dolgozóval? Ők azok, akik a vállalati szervezeti felépítés bázisaként az értékteremtő tevékenységet végzik. Az első vonalban harcolnak, dolgoznak nap mint nap, ők az alfája és omegája az egész rendszernek! Sajnos sok helyen ezt pont fordítva látják.
Napjainkban a dolgozókon óriási a teher. Egyrészt érzik, hogy a válság miatt az ő pozíciójuk a legbizonytalanabb, és ők azok, akik a legnehezebben találnak más munkát! Ugyanakkor, ha éppen erős termelési igény adódik, akkor teljes gőzzel nekik kell jó minőségben, határidőre a kívánt terméket előállítani. Nehéz megfelelni ilyen környezetben élve az elvárásoknak.

Támaszkodni kell rájuk, hiszen minden fejlesztés alapjaként ők azok, akik a legjobban ismerik az értékteremtési folyamatukat. Hallgatni kell arra, amit ők javasolnak!

A lean menedzsment elvei szerint nagyon helyesen a dolgozókat (és ez vonatkozik a szervezet minden szintjére) tisztelni kell, meg kell becsülni a tapasztalatukat. Csak így építhetünk arra, hogy a termelési rendszerben felmerülő esetleges nehézségeket megoldjuk közösen!

A lean vezető

Az első dolog, ami eszembe jut a lean vezetővel kapcsolatban az, hogy sok esetben rossz helyre pozícionálják őt a szervezetben! Ahhoz, hogy sikerrel vezesse a céget lean szakmai oldalról, egy lean vezető direkt kapcsolatba kell álljon az első számú vezetővel! Bármilyen más beosztotti viszony, bármi más beszámolási kötelezettség, vagy szervezeti függőség sikertelenné teszi a lean vezetőt! Ez biztos, nem kérdés!

Pontosan a lean utazás jelentette változások miatt van ez így. Mi emberek általában nehezen viseljük a változásokat. Megvan a kis rutinunk, ami jól megszokott és biztos utat jelent nekünk. Vagyis csak ezt gondoljuk sok esetben… Kell egy jó révész, aki átviszi a szervezetet ezen a folyón, ez a lean vezető. Ő tudja a hogyant, a módszert, az első vezető feladata pedig az ő támogatása és a vele való szoros együttműködés!
Tapasztalat, mély ismeretek, stratégiai személet alapvetően fontos ebben a szerepben. Ezek nélkül nem szerezhet magának tiszteletet a lean vezető. Nagyfokú változásmenedzsment tapasztalat szükségeltetik tehát és hihetetlen jó érzék az emberek meggyőzésére, bevonására. A jó kommunikációs készség, a személyes jelenlét felhasználása elengedhetetlen!
Nagyon fontos, hogy a jó lean vezető egy nyughatatlan, folyamatosan fejlesztési lehetőségeken gondolkodó tábornok kell, hogy legyen. Olyan, aki nem fogadja el azt, hogy ez így jó. Mindig lehet jobb módszert találni, e nélkül a gondolkodás nélkül még ma is szakócával járnánk vadászni…

A gemba-harcos

Ő nem minden esetben szerepel külön szervezeti tényezőként, sok esetben inkább egy jellemzője ez a kifejezés a koordinátori szintnek inkább. Ő az, aki állandó idejét a gembán töltve kapcsolatot tart a dolgozókkal, ő az, aki a kezét beolajozva segít, tanít, megmutatja a jó módszert. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a szervezetben ő az egyedül, aki ezt megteheti! A lean vezető és a gyárigazgató ugyanígy eljárhat, sőt kell is ilyen dolgokat véghezvinnie.
Mégis a gemba harcos az, aki mintegy kiképző őrmesterként neveli, tanítja a dolgozókat minden szinten a jó megoldásokra.
Általában régi motorosok, mindenki által jól ismert és elismert szakemberek ők. Ő a „Sanyi” vagy „Jani”.. akire mindenki számíthat.

A vezér

A vállalat elsőszámú vezetője nélkül nem szabad elindulni a lean utazáson! Ha az ő támogatása nincs jelen, nem képviseli a lean gondolkodásmódot minden percében, minden cselekedetében és minden elhangzott mondatában, akkor hiába a lean vezető, vagy a dolgozó, de akárki más hozzáadott erőfeszítése. Nélküle nem működhet a lean menedzsment!

Vége a válságnak?

Hallani lehet jót is rosszat is. Az egy éve tartó bizonytalanság köztudottan nagymértékű változásokat eredményezett, nagyon sok vállalat belebukott a pénzügyi válságba, magával rántva kisebbeket és sajnos cserbenhagyva nagyon sok munkavállalót is.

Érdemes megemlíteni, hogy vannak vállalatok, akiknek még mindig nem fáj eléggé… vannak olyan vezetők, akik még nem érzik a bőrükön, hogy a válság mellett nem lehet tovább cipelni azokat a veszteséges folyamatokkal megrakott hátizsákokat, amelyektől képtelenség felérni a hegyre.

Egy tavaszi rendezvényen azt nyilatkoztam, hogy két típusú vállalatot ismerek. Ez a jó, a rossz és a csúf. Ezt fenntartom ma is! A jó az én szememben az, aki harcol a veszteségek ellen, még akkor is, ha éppen nem nevezi lean-nek, amit csinál. A rossz az, aki nem veszi tudomásul, hogy széllel szemben halad. A csúf egyértelműen az a vállalat, amelyik a válság idején hagyja abba az addig jól működő folyamatfejlesztési tevékenységet. Mert bizony van ilyen, számomra is érthetetlen az oka. Bizonyára köze van ahhoz, hogy tisztán módszereket vezettek be a lean utazás során, és nem alapozták kellőképpen meg a szervezeti működést, a gondolkodásmód átállítását. Ennek aztán lehet közvetlen velejárója az eszközök alkalmazásának puszta felfüggesztése, a lean csoport lefejezése. Nem szép…

Vezetőként az ember ma nehéz helyzetben van, hisz természetesen nem egyszerű emberi sorsokról dönteni, azáltal, hogy a létszámot sokszor erősen lecsökkentik. Figyelni kell azonban arra, hogy a válság utáni emelkedéshez szükség lesz azokra a tapasztalt kollégákra, akikkel a korábbi jó eredményeket is elérték. A létszám nem csupán egy természetes egész szám kérdése, hanem a benne rejlő mérhetetlen tapasztalat összessége.
Sok múlik a kilábalás során a dolgozók képzettségén is! A válságban megmaradt humán erőt fejleszteni, tréningelni kell. Nem azért, mert az jó a tréner cégeknek, hanem azért, mert kiképzett katonákkal lehet csak megnyerni a csatát.

AZ IRÁNYTŰ 2009 FELMÉRÉS EREDMÉNYEI

A válaszadók valamivel több, mint fele szerint a vállalat túljutott a mélyponton, ez jó hír, viszont közel 30%-nál stagnált a helyzet, nem tudni merre felé fog elbillenni a mérleg nyelve.

Technológiai fejlesztések tekintetében elmondható, hogy a két húzóágazatban, az autóiparban és az elektronika iparban is hat hónap körüli távon látható valamiféle fejlesztés. A közeljövőben, fél éven belül csak kis hányadnál fejlesztenek.

Összességében a beszállítók fejlesztésével a válaszadók több, mint fele aktívan foglalkozik, igaz 23%-uk csak a problémás esetekkel. Mindenképp figyelemreméltó, hogy a jelenlegi helyzetben az együttműködés komoly potenciált kovácsolhat a vállalatoknak. Az egymásra utalt cégeknek közös érdekük a kapcsolódó és belső folyamataik optimálása.

Valamivel több, mint 70% válaszában szerepelt, hogy a lean menedzsment eszközeit alkalmazzák. Van, ahol saját csoport dolgozik ezen, és van, ahol csak most indultak el.

ÜZENET

Nem kell másolni a Toyotát teljes egészében! Az általuk elért eredmények több évtizedes munka eredményei. Ha hirtelen egy-az egyben le akarjuk ezt másolni, akkor nem biztos, hogy működni fog! A lean átalakulás évekbe telik, ezt nem szabad elfelejteni. Alacsonyan függő gyümölcsökből várhatóan lesznek eredmények, de a tartós vagy fenntartható fejlődés záloga a lean szemléletmód kialakítása, nevelése.

Divatból ne! Az utóbbi években, és azon belül is az utolsó 2 évben nagyon sokat hallani a lean-ről idehaza. Csak azért, hogy ennek a trendnek megfeleljünk, szintén ne vágjunk bele! Szemléletmód váltás nélkül ugyanolyan értelmetlen próbálkozás, mint az előbbinél.

Építsünk ehelyett vállalati kultúrát, neveljük a vezetőket, képezzük a dolgozókat. Alkossunk együtt célokat, értékeljük következetesen, rendszeresen, bevonva a szervezet minden szintjét. Ne érezze senki, hogy ő egy jelentéktelen fogaskerék ebben a hajtásláncban! A legkisebb kerék ugyanolyan hiányt, kiesést okozhat, mint bármelyik másik.

Képezzük a kollégákat, de ügyeljünk arra is, hogy egyes bevezetett eszközök elszigetelt alkalmazása nem fog szintén fenntartható fejlődést eredményezni. Szép dolog, hogy kitesszük az „5S terület” táblát, de ha mellette pár méterrel folyik az olaj a gépből, akkor nem sokat ér. Az 5S is például tipikusan olyan dolog, ami a vállalat minden területén alkalmazandó. A termelésben, a raktárban, az irodában. Mindenhol és mindenkor.

Nem lesz egyszerű a lean átalakulás annak, aki csak most áll neki. Nem egyszerű feltétlenül annak sem, aki már régebben elkezdte. Át kell ugorni azt a bizonyos árnyékot, össze kell szedni az erőnket, a tudásunkat és a csapatunkat a közös cél érdekében!

A LEAN SZEMLÉLETMÓD CÍMŰ KÖNYV REMEK TÉRKÉP EHHEZ AZ UTAZÁSHOZ!

- LeanCenter -

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.

Rólunk | Médiaajánlat | ÁFF | Lapszemle feliratkozás | RSS
Powered by WordPress | Designed by: All Premium Themes Online. | Thanks to Top Bank Free Premium WordPress Themes, wordpress themes 2012 and Premium Themes