Lean, nem csak az autóiparban

Rendhagyó iparágban, rendhagyó módon vezette be a lean logisztikát a Bosch csoport miskolci szerszámgépgyártó leányvállalata. A rendhagyóság azonban nem ment a siker rovására, sőt: a több évig tartó, a beszállítókra is kiterjedő rendszerbevezetés 2010-ben elnyerte az MLBKT Logisztikai Kiválóság Díját.

Bosch: LEAN, nem csak az autóiparban

járműgyártásban szerte a világon mind több gyártó — és azok beszállítói — alkalmazzák a lean logisztikát. Emiatt sokan úgy is képzelik, hogy a lean igazából csak az autóiparban működőképes, más iparágak termelési és logisztikai folyamatait nem lehet ilyen elvek szerint jól működtetni. A Bosch szerint azonban más területeken is van létjogosultsága a leannek – a magyar szerszámgyártó leányvállalat, a Robert Bosch Power Tool Elektromos Szerszámgyártó Kft. pedig be is bizonyította, hogy mindez igaz.

A Bosch csoport is a  Toyota által kifejlesztett termelési rendszert vette alapul a saját, Bosch Production System (BPS) kialakításakor. Ám ez is csak egy “szerszámosláda”, amiből mindenkinek ki kell választania a számára megfelelő eszközöket és megoldásokat, és azokat még saját igényeihez is kell igazítania, mondja Vécsey Balázs beszerzési osztályvezető.

Vevők és beszállítók

A gyár 2002-ben kezdte meg termelését, de az első néhány évben nem a logisztikai folyamatok optimalizálása volt az elsőrendű feladat: ebben az időszakban mindent a termelés felfuttatásának rendeltek alá. A 2006-ban kezdődött szemléletváltást segítette, hogy új, magyar menedzsment került a gyárba, amelynek tagjai nagyon jól megértették egymást.

Ekkor készült el az a több éves stratégiai terv, amely kitűzte a 2012-ig elérendő főbb célokat, illetve azokat az alapelveket is lefektette, amelyek követésével ezeket a célokat meg lehet valósítani. “A középpontban a vevői igények állnak: mi nem azt próbáljuk eladni, amit legyártunk, hanem mindig csak azt gyártjuk, amire a vevőnek szüksége van. Ezért először azt kell kielemezni, hogy mire van szüksége a vevőnek, és ha ezt megértjük, akkor tudjuk ahhoz optimalizálni az ellátási lánc többi elemét, beleértve a beszállítóinkat is. Igyekszünk minél rövidebb lead-time-okat elérni a teljes ellátási  láncban, hogy a reakcióidőnk a lehető legkisebb legyen, anélkül, hogy óriási raktárkészleteket kellene felhalmozni”, mondja Seprényi György BPS osztályvezető.

Erre pedig azért van szükség, mert a vevői igények  nem egyenletesen érkeznek: az éves megrendelés-állományt viszonylag pontosan lehet tervezni, de nem lehet felkészülni az olyan esetekre, amikor egy áruházlánc venne tízezer fúrógépet, de csak akkor, ha két napon belül leszállítják.

Már a kezdet kezdetén eldöntötték, hogy a lean módszertant nem csupán a gyártásra, hanem a teljes logisztikára kiterjesztik. “Nagyon sok gyár esik abba a hibába, hogy kizárólag termelési rendszerként tekint a leanre, pedig a gyár előtti és utáni logisztika legalább olyan fontos része annak. Hiába állítok elő valamit, ha az nem ér el a vevőhöz a kellő időben és mennyiségben, vagy ha a ellátási lánc tele van fölösleges készletekkel, és a beszállítókat is kihagyjuk belőle. Ennek sokszor az a következménye, hogy menet közben szem elől tévesztik a vevőt, pedig az ő jobb kiszolgálása miatt kell belevágni az egészbe”, világítja meg ennek hátterét Vécsey Balázs.

Húzni és simítani

A stratégia egyik sarokpontja a húzóelvű (pull) termelés és logisztika lett a teljes ellátási láncban, vagyis hogy a vevőktől kiindulva egészen a beszállítókig minden egyes folyamat a húzóelv szerint működjön. A másik, ehhez kapcsolódó fő irányelv a levelling, a simított gyártás: ennek révén kiegyenlíthető a belső termelés, hogy a gyártósorok lehetőség szerint minél kevésbé érezzék meg a rendelések fluktuációját. “Ez nem csak a belső gyártás miatt fontos: ha nálunk egyenletes a termelés, a beszállítóink is egyenletes megrendeléseket kapnak, így kiszámíthatóbbá válnak logisztikai folyamataik”, világít rá egy nem mellékes körülményre a beszerzési osztályvezető.

Vécsey Balázs szerint a több éves munka egyik legfontosabb jellemzője, hogy már az első pillanattól kezdve nem projektekben, hanem teljes rendszerben gondolkodtak, és soha nem volt öncélú a fejlesztés. “Korábban csak a folyamatos tűzoltás ment, de ha nem akartuk minden héten ugyanazokat az ismétlődő problémákat megoldani, az alapoktól kellett belenyúlni a rendszerbe. Nem pusztán egy kanban-rendszert vagy milk-runt akartunk megvalósítani, hanem a logisztika minden területét és elemét felölelő rendszert képzeltünk el. A több éves terv arra volt jó, hogy kitűzte a horizontra az elérendő célokat, és az egyes lépéseket már ahhoz lehetett igazítani. Ahogy haladtunk előre, minden egyes lépésből szinte automatikusan következett az újabb “, mondja a beszerzési osztályvezető.

A szokványos projektektől abban is eltért a lean megvalósítása a Boschnál, hogy nem kellett minden egyes részlépésnél mérhető megtakarításokat kimutatni. Természetesen voltak üzleti célkitűzések is, de a vezetőség nem várta el, hogy minden fejlesztést teljes körű ROI-számításokkal támasszanak alá. “Azért döntöttünk a lean mellett, mert meggyőződésük volt, hogy hasznára válik a vállalatnak, és biztosak voltunk a hosszú távú hatékonyságjavulásban. Ettől még nem csukott szemmel haladtunk előre, időről-időre végeztünk számításokat , hogy  megbizonyosodjunk az éppen aktuális terv helyességéről, és minden folyamat mellé komoly kontrollrendszert építettünk ki “, árnyalja a képet Seprényi György.

Belülről kezdve

Bár a végső cél a beszállítói láncra is kiterjedő lean logisztika megvalósítása volt, a vevőközpontúság és a húzóelv miatt a kivitelezést házon belül, illetve a vevők és a Bosch között kezdték. Bevezették a pull rendszert a késztermékek elosztásában, illetve a belső gyártási folyamatok anyagellátási rendszerében. Ami az előbbit illeti: a vevőket az adott országban található elosztóközpontok szolgálják ki; azokat a Gyöngyösön felépített központi elosztó, amely pedig a miskolci gyárból kapja a termékeket — immár végig a húzóelv alapján.

A belső folyamatok átalakítása során a gyártássimítás jelentette a legtöbb nehézséget: a dolog jellegéből adódóan ez ugyanis csak akkor működik hatékonyan, ha a belső logisztika és az ellátási lánc többi része is a lehető legjobban végzi a munkát. “Sokat fejlődtünk, most már mintegy 70 százalékos hatékonysággal tudjuk kisimítani a gyártásunkat, de ez még mindig nagyon messze van a célul kitűzött 90 százaléktól”, ismeri el Seprényi György.

A gyártósorok hatékonyságát oly módon javították, hogy több termék gyártására alkalmas „cellákat” építettek. Ha az egyik darabra éppen nincs kereslet, akkor lehet gyártani egy másik terméket. Szélsőséges esetben leállítják az adott gyártósort, mert pusztán készletre termelni nem akarnak. “Ha sor kerül rá, az azt jelenti, hogy valahol hiba csúszott a számításba, és további finomhangolásokra van szükség”, mondja Vécsey Balázs. Tragédia ilyenkor sincs: az így felszabaduló időt a gépsor karbantartására, illetve a dolgozók oktatására, továbbképzésére használják fel.

A beszerzési osztályvezető még egy jellegzetes gondot említ az első időkből: a problémákkal való szembenézés hiányát. “Sokat kellett küszködnünk, amíg mindenkiben tudatosítottuk, hogy az észlelt problémákat nyiltan kell fogadni, és nem szabad a szőnyeg alá söpörni”, mesél az elvárt mentalitásról.

Bevonva a beszállítókat

2007-re eljutott odáig a vállalat, hogy a húzóelvű rendszer jól működött a belső összeszerelésben és a késztermékek oldalán; a következő lépés a beszállítók bevonása volt. Ezt semmiképpen nem lehetett megkerülni, hiszen ha a késztermék oldalon pull, a beszállítók felől pedig push rendszer működik, az rosszabb, mintha semmit sem csináltak volna.

A beszállítók bevonása persze nehezebb dió, mint a belső folyamatok átszervezése. A Bosch logisztikai szakemberei alaposan megvitatták a követendő stratégiát, megállapítottak hat-nyolc indikátort, amellyel jól lehet mérni a partnerek logisztikájának “lean-érettségét”, és ezekkel felvértezve kezdték el meglátogatni a beszállítókat az erre kijelölt munkatársak (minden partnerrel személyes tárgyaltak). Az első ütemben azt az 59 beszállítót igyekeztek bevonni a leanbe, amelyek a beszerzési volumen 80 százalékát adják; az első néhány látogatásra, beszélgetésre maga a gyárigazgató is elkísérte a logisztikusokat, hogy lássa a beszállítói fogadtatást.

“Senkit nem akartunk kényszeríteni; az elért eredményeinkkel, sikereinkkel, meg akartuk mutatni, hogy nálunk milyen előnyökkel járt a lean alkalmazása, és bíztunk abban, hogy partnereink kíváncsiságát is fel tudjuk kelteni”, mesél a szelíd meggyőzés módszeréről Vécsey Balázs. Része volt ennek a nyílt napok szervezése is, ahol a beszállítók személyesen, testközelből ismerkedhettek meg a rendszer működésével. “Nem csak prezentációkat mutogattunk nekik, hanem az élő példát, láthatták a készleteket, a gyártás folyamatát. A bemutatókat összekötöttük szimulációs tréningekkel is, amelyek nagyon  jól elmagyarázták a pull rendszer működését”, teszi hozzá Seprényi György.

Az előnyök bemutatása többnyire sikerrel járt, a legtöbb beszállító gyorsan megértette, hogy miért hasznos számára logisztikájának lean alapú átszervezése. Természetesen voltak “ellenállók” és kétkedők, akik elismerték a Bosch eredményeit, csak éppen nem hitték, hogy az általa gyártott termékekre és a nála használt folyamatokra is alkalmazható.

A változás mellett döntő beszállítókat nem hagyták magukra, hanem teljes segítséget kaptak a Boschtól,. Rendszeres — személyes és telefonos — kapcsolattartás zajlott, átadták a tapasztalatokat, segítettek, ahol lehetett. Minden problémához igyekeztek rugalmasan hozzáállni, és ha valamilyen változtatás aránytalanul nagy költséggel járt volna, ott kompromisszumot kerestek. “Nem akartuk mindenkire egységesen ráhúzni a saját módszereinket, hiszen minden cég más; sokkal inkább arra törekedtünk, hogy a gondolkodás- és szemléletmód megváltozzon. Különösebb beruházásokra sehol sem volt szükség, elsősorban a folyamatokon kellett változtatni”, emlékszik vissza Seprényi György.

A mintegy két évig tartó program részeként sor került a külső beszerzésű anyagok esetén az elektronikus kanban bevezetésére, a beszállítói körfuvarok (milk-run) kialakítására, a beszállítói teljesítmény fejlesztését támogató együttműködési program, a Supplier Enabling Program elindítására, majd a húzóelvű beszerzési rendszer bevezetésére.

Készletek és átfutási idők

Hála a hosszú és alapos tervezésnek, valamint a gondos kivitelezésnek, a lean rendszer kiterjesztése a beszállítói hálózatra minden szempontból és minden érintett fél számára sikeres volt. A teljes logisztikai láncban sikerült jóval lejjebb szorítani a készleteket: a beszállítóktól jövő készletek nagysága az évek során 40-50 százalékkal csökkent, és voltak beszállítók, akik saját rendszerükben hasonló csökkenésről számoltak be.

Ezzel együtt érdekes felfedezést tettek a Bosch szakemberei. Míg a munka kezdetén a készletek nagyságát tartották a legfontosabb mérőszámnak és annak minél alacsonyabb szintjét a siker igazi kritériumának, menet közben kiderült, hogy a készlet nem annyira cél, mint inkább indikátor. Ha valahol nem jól működik a lean rendszer, a “lyukat” készlettel kell betömni: tehát ha kevesebb a probléma, kisebb lehet a készlet is. És nem elég pusztán az alapanyag vagy a késztermék mennyiségét figyelni, hanem a teljes ellátási láncban lévő készlet nagysága a lényeges. “Könnyű áttolni a készletezés gondját a beszállítóra, de ettől az egész lánc még nem lesz hatékonyabb”, hívja fel a figyelmet egy gyakran elhanyagolt alapigazságra Vécsey Balázs.

Ráadásul a készlet nagysága önmagában még nem jelent sokat, teszi hozzá. Lehet a készlet kicsi vagy nagy: az igazán fontos az, hogy a készletszint ne a véletlen műve legyen, hanem tudatos tervezés eredménye. Ha azért kicsi a készáru-készlet, mert egy hirtelen nagy megrendelés kisöpört mindent, akkor nincs miért örülni. De ha számításokkal alá tudom támasztani, hogy a viszonylag nagy alapanyag-készlet 30 százalékkal több értékesítést tesz lehetővé, akkor máris indokolható a fenntartása”, magyarázza a beszerzési osztályvezető.

A készletnagyság helyett ezért újabban a lead-time lépett elő legfontosabb logisztikai mutatószámként, folytatja Seprényi György. “A kettő úgyis szorosan összefügg: ha hosszú a lead time, nagy készletre van szükség, ha rövid a lead time, kisebb lehet a készlet. Ezért is  fontosa lead time csökkentése. Japánban láttam olyan autógyárat, ahol két órás készlettel dolgoztak — az egész gyárban nem volt egyetlen raktár vagy polc sem, mégis működött mindent”, villantja fel a máshol már működő jövőt a BPS osztályvezető.

A teljes cikk a Logisztikai Híradó XX. évfolyamának 6. számában olvasható. A Logisztikai Híradó az MLBKT tagoknak szóló zárt terjesztésű szaklap. Ha szeretne hozzáférni a teljes cikkhez,csatlakozzon az MLBKT tagjai közé.

forrás: mlbkt.hu

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.

Rólunk | Médiaajánlat | ÁFF | Lapszemle feliratkozás | RSS
Powered by WordPress | Designed by: All Premium Themes Online. | Thanks to Top Bank Free Premium WordPress Themes, wordpress themes 2012 and Premium Themes