A lean szervezetben stratégiai szerepe van a HR-nek

Egy ideális lean szervezetben a HR legalább olyan fontos szereplő, mint bármely más funkcionális terület. A lean például elválaszthatatlan a HR-től a dolgozókkal való partneri kapcsolat kialakításában, a hatékony kommunikációban, a képzés-fejlesztésben és a motiváció fenntartásában. Cikkünkben a HR értékteremtő szerepét vizsgáljuk.

Ha azt kérdeznénk személyügyes kollégáktól, hogy értékteremtő-e a HR munkája, bizonyára mindenki egy határozott "igen"-nel válaszolna. Ha viszont a kérdés konkrétan így szól: "Milyen értékteremtő feladatokat végez a HR egy szervezeten belül?", akkor a válaszok rendkívül széles tárházával találhatjuk szembe magunkat. Jó bizonyíték erre az a felmérés, melyet 2010. szeptember végén készítettünk személyügyi területen dolgozók körében. Mielőtt belemegyünk ennek részleteibe, elsőként nézzük meg, hogy valójában mit is jelent az "érték" fogalma.

A társadalomtudományban az érték kulturális alapelveket jelent, amelyek kifejezik, hogy az adott társadalomban mit tartanak kívánatosnak és fontosnak, jónak vagy rossznak. A pedagógiában érték az emberi élet védelme, a másság és emberi jogok tiszteletben tartása, a szociálpszichológiában pedig már megjelenik a minőség, mint az érték egyik legfontosabb jellemzője. A lean menedzsmentben az az érték, ami egy termék vagy szolgáltatás feldolgozottsági vagy fejlettségi szintjét emeli, vagyis az, amiért a vevő fizetni hajlandó. Egy vásárló szemében érték lehet például a gyors kiszolgálás, alacsony ár, kiváló minőség, nagy választék stb.
Nem annyira könnyű a dolgunk azonban, amikor azt szeretnénk definiálni, hogy az egyes vállalatok számára (legyen az termelő vagy szolgáltató) mit jelent az érték. Hisszük és tudjuk, hogy egy gazdálkodó szervezet életében minden olyan tevékenység értékteremtő lehet, mely a magasabb profit elérését célozza. Anyagias világ lévén, sajnos mindent a pénz irányít, néha jobban is, mint kellene. Egy ilyen világban a gazdálkodó szervezetek úgy működnek, mint egy gépezet, melybe beáramlik az anyag és információ, az átalakul egy bizonyos végtermékké, szolgáltatássá, majd pénz áramlik vissza ebbe a gépezetbe és kezdődik minden előröl. Ne feledkezzünk el azonban arról, hogy ezt a gépezetet emberek tartják működésben és innentől már nem is szerencsés gépezetről beszélnünk, sokkal inkább egy szervezetről, akár mint az emberi test, mely millió egymással összeköttetésben álló sejtből áll. A szervezetben lévő emberi kapcsolatok minősége, a tudás, a készségek és az akarat a legfontosabb sikertényezők a fenntarthatóság jegyében. Ezek bár nehezebben mérhetők pénzben vagy különféle mutatószámokkal, mégis a működés legfontosabb építőelemei. A HR valódi értékteremtő munkája pedig itt érvényesül igazán.

Milyen hozzáadott értéket teremt a HR? – hangzott a kérdés sok szervezet humán erőforrás szakértőéhez. Mivel a lean sikere és az egyes HR funkciók kapcsolatainak vizsgálata is célunk volt, ezért a válaszok csoportosítását úgy végeztük, hogy a dolgozók számára mi jelent valóban hozzáadott értéket, pozitívumot. Az első csoportba kerültek azon funkciók, melyek csak közvetve hatnak a dolgozókra és főként hosszabb távú, magasabb rendű célokat szolgálnak. A második csoportba azon elemek kerültek, melyek közvetve hatnak a dolgozókra, a harmadikba pedig azok, melyek nemcsak hogy közvetve, de POZITÍVAN is hatnak a dolgozók mindennapjaira. Az alábbiakban láthatók az egyes tevékenységelemek:

Közvetve hatnak a dolgozókra

  • Formálja a szervezet arculatát
  • Keretet ad a cég működésének szabályok és korlátozások által
  • Vállalati kultúrát épít, formál, alakít
  • Változásokat kezdeményez
  • Részt vesz az üzleti, stratégiai döntésekben
  • Személyre szabott szolgáltatást nyújt, egyedi problémákra kínál megoldást
  • Fejleszti a vállalati folyamatokat úgy, hogy ezáltal biztosítja a magasabb teljesítmény elérését
  • Megteremti az emberi erőforrás kompetenciáját
  • A megfelelő embert a megfelelő helyre juttatja
  • Az erőforrásokkal megfelelően gazdálkodik
  • Hangsúlyt fektet a kifelé irányuló kommunikációra (sajtó, média)
  • Használja a HR controllingot mindennapi munkája során
  • Közvetlenül hatnak a dolgozókra

  • Munkatársakat folyamatosan képzi és fejleszti
  • Bónusz és ösztönző rendszereket dolgoz ki
  • Karrierterveket készít
  • Mindent elkövet a dolgozók biztonságáért (eszköz, ergonómia)
  • Megteremti a szabad véleménynyilvánítás lehetőségét
  • Folyamatosan ad visszajelzéseket a szervezet minden szintjén
  • Hatékonyan kommunikál, konfliktusokat megelőz és felold
  • Szakértőként támogatja a vezetői szinteket
  • Közvetlenül és pozitívan hatnak a dolgozókra
  • "EMBER" marad és partnerként kezeli a munkavállalókat
  • Megkérdezi, megfontolja az emberek véleményét, mielőtt dönt (involvement)
  • Elkötelezetté teszi a dolgozókat munkájuk iránt
  • Azon dolgozik, hogy mindenki megbecsültnek érezze magát és értékesnek tekintse saját munkáját
  • Megtalálja az emberekben a kiaknázásra váró "kincset" ("release the magic")
  • Azért dolgozik, hogy az emberek sikeresek, motiváltak és lojálisak legyenek
  • Nyugalmat és biztonságot nyújt, megfelelő életkörülményeket teremt
  • Biztosítja a munkatársak elégedettségét
  • Jellemzi a szociális gondoskodás, odafordulás
  • A csapatszellem és hovatartozás érzését erősíti
  • Segíti a munkabéke megtartását
    Az utóbbi két csoport elemei között vannak hasonlóságok, de ha azt tartjuk szem előtt, hogy a dolgozók élete mitől lesz boldogabb, akkor meg lehet húzni egy képzeletbeli határvonalat. Például attól, mert az adott munkahely biztonságos, még egyáltalán nem biztos, hogy nyugodt, baráti, komfortos, azaz élhető. Mindenki elvárja, hogy olyan munkahelyen dolgozzon, ahol a testi épsége nincs veszélyeztetve, és csak attól, mert nincs veszélyben, még korántsem biztos, hogy jól érzi magát ott. Elképzelhető például, hogy iszonyú meleg van, vagy hideg, vagy nem tarthat senki személyes tárgyat és virágot az íróasztalán és ez lelkileg nyomasztja őt, stb.
    Egy másik példa a szabad véleménynyilvánítás lehetősége. Az fontos ugyan, hogy megteremtsük a dolgozó számára a véleménynyilvánítás lehetőségét, de ez még nem elég. Attól, mert kiteszünk egy ötletládát a folyosóra, és meghirdetjük, hogy a HR fogadóórát tart hétfőn-szerdán 13-16-ig, még korántsem biztos, hogy a dolgozók megnyílnak és elmondják véleményeiket, ötleteiket. A HR és vállalatvezetés feladata az is, hogy odaforduljon a kollégákhoz és ő kérdezzen. Ha már kérdez és kap is javaslatokat, akkor azokat értékelje és adjon is visszajelzést, persze nem utolsó sorban ezeket a javaslatokat (amennyiben valóban értékelhető) vegye is figyelembe az egyes döntések meghozatalánál. Sajnos még mindig vannak rossz példák arra, hogy vagy meg sem kérdezik a dolgozókat, vagy ha megkérdezik, utána elmarad a visszajelzés, a jutalmazásról már nem is beszélve.
    Egy ideális lean szervezetben a HR legalább olyan fontos – ha nem fontosabb – szereplő, mint bármely más funkcionális terület. Ha ki kellene emelni négy fontos tevékenységcsoportot, ami azt igazolja, hogy a lean elválaszthatatlan a HR-től, az alábbiak lennének azok (a lista bővíthető még):
    1. Emberek bevonása, partneri kapcsolat kialakítása
    2. Hatékony kommunikáció
    3. Tehetségek felfedezése majd képzés, fejlesztés, tudásmegosztás
    4. Motiváció fenntartása
  •  

    Nézzük sorra mind a négy pontot:


    1) Emberek bevonása, partneri kapcsolat kialakítása
    Általában a legtöbb cég azt mondja, hogy ők igen, bevonják a kollégákat, de a színtiszta valóság már sok esetben más. Ezt számtalanszor igazolják a hozzánk interjúra érkező munkatársak is, amikor arra panaszkodnak, hogy csak porszemnek érzik magukat a szervezeten belül, akik csupán végrehajtanak, de önálló ötletei nem igen lehetnek. Fontosnak tartjuk, hogy a dolgozók bevonása legyen szó bármilyen változásról, újításról, ne akkor történjen meg, amikor már a felső vezetés megálmodott valamit, hanem már az "álmodozás" fázisába kerüljenek be a dolgozói ötletek, javaslatok és ezekre alapozva határozzák meg végül az egyes tevékenységelemeket. Nem szerencsés, ha kényszert és nyomást éreznek a dolgozók, nem árt néha azt is megkérdezni tőlük, hogy ki az, aki szívesen felvállalna plusz feladatot, akár több felelősséggel? Biztos, hogy mindig lesznek önkéntesek és sokak számára az új feladatkör meg is hozza a kellő motivációt. Egy lean szemléletű vállalatnál nem elsősorban az egyéni, hanem a közös célok és sikerek viszik előre a kollégákat és a vezetők is folyamatosan a csapatszellem erősítésén dolgoznak. Fontos az is, hogy a vezetők néha kicsit meg is nyíljanak a kollégák előtt és próbáljanak hatni az érzelmekre, de természetesen ezt nem manipulatív szándékkal, csakis őszintén. Van erre egy kedvenc idézet John Maxwell-től, aki azt mondja: "Az emberek addig nem nyújtják a kezüket, míg nem látják a szívedet". És ez teljesen igaz, ha belegondolunk. Az őszinteséggel és odafordulással jó úton járunk, ha a dolgozói elkötelezettséget szeretnénk erősíteni.

    2) Hatékony kommunikáció
    A hatékony kommunikáció témakörén belül négy fontos kérdést kell tisztázni, azt hogy mit, kinek, hogyan és mikor mondunk? Ha már lean és folyamatos fejlesztés és változásmenedzsment, akkor mindenképpen fontos, hogy a dolgozók tudják azt, mi a vállaltvezetés célja, hova akar eljutni, milyen módon, és ebben az adott dolgozók miként lesznek érintve? Ügyeljünk az őszinteségre, az egyszerűségre, érthetőségre és hitelességre. Csak azért nem kell szépnek felfesteni a jövőt, hogy a dolgozók végrehajtsák a feladatot, azt is el kell mondani nekik, hogy az adott változásnak milyen, akár negatív következményei is lehetnek. (pl. hétvégi túlóra, munkacsoport-átszervezések stb.). Az információ jusson el minden szintre és lehetőleg ne torzuljon, de induljunk a felsőbb szintektől lefelé. És végül, de nem utolsó sorban, hiszen még folytatódhatna a lista, akkor álljunk ki az emberek elé, ha már összeállt egy konkrét elképzelés, amit nyilván a dolgozók korábbi javaslatai alapján gyúrt össze a vezetőség.
    A szavaknak óriási ereje van és álljon most itt pár példa ennek igazolására: elsőként a lean-t ne bevezessük, hanem terjesszük, a lean nem egy eszköz, hanem egy szemlélet, a költségcsökkentés helyett beszéljünk inkább veszteségcsökkentésről, és ha már változások lesznek, használjuk inkább e helyett azt a szót, hogy változtatás. Hiszen a változtatás már egyfajta cselekvést feltételez, a változást pedig úgy élik meg sokan, mint egy rajtuk kívül álló, tőlük teljesen független történést. Tipikus hiba az is, hogy az év végi teljesítményértékelésen arról beszélünk, hogy a gyengeségeket hogyan tudnánk erősíteni, miért nem azon gondolkodunk inkább, hogy az erősségeket hogyan aknázzuk ki? Végezetül, de nem utolsó sorban, ha feladatot kell teljesíteni, sok vezető csak ennyit mond: "így kell csinálni", ahelyett hogy ezt kérdezné: "te hogy csinálnád?"

    3) Tehetségek felfedezése
    A tehetségmenedzsment témakörénél George Horace Gallup (1901-1984) neve álljon itt példaként, akit a közvélemény-kutatás atyjaként ismerhetett meg a világ. Gallup újságírást és pszichológiát tanult. Kezdetben újságíróként tevékenykedett, majd később a politikai közvélemény-kutatásaival hívta fel magára a figyelmet. Egyik felmérésében, melyben közel hárommillió alkalmazottat, köztük 200 ezer vezető beosztású kollégát kérdezett meg, arra kereste a választ, hogy a dolgozók tehetsége és elkötelezettsége, hogyan függ össze a vállalat eredményességével? Megdöbbentő eredményt mutatott a kutatása. Gallup szerint a dolgozók mindössze 20 százaléka teremt valódi értéket a vállalatok számára. Ők a kiválóan teljesítők csoportjába tartoznak. A felmérése bebizonyította, hogy azon dolgozók, akik érzelmileg elkötelezettek, sokkal magasabb teljesítmény elérésére képesek. Továbbá hangsúlyozta azt is, hogy nem az a célravezető, ha a gyengeségeket próbáljuk fejleszteni, hanem az, amikor felismerjük, kiemeljük és erősítjük a dolgozókban rejlő természetes és pozitív adottságokat. Ez az, ami hosszú távon a vállalat eredményességére is pozitívan hat. (Curt Coffman & Gabriel Gonzalez-Molina: "Ezt az utat kövesd" Budapest, 2004)

    4) Motiváció fenntartása
    Ahogy az alcím nevében is benne van: "fenntartás" vagyis itt nem eseti és határozott időre szóló motivációs rendszerek kiépítéséről van szó, hanem egy hosszú távú HR stratégiáról, ami komoly feladat. Elkötelezett vezetők nélkül ez nem fog menni, tehát első körben úgymond őket kell támogatni a HR-nek. Csak olyan célokat érdemes kitűzni a kollégák elé, ami valóban motiválja is őket, annak elérésére, mert van realitása, hogy valóban el is érik azt. Fontos, hogy az a személy, aki az iránymutatást adja, ne csak szóban, de tettekben is álljon az ügy mellé, azaz ha kell, a menedzser is olajozza be a kezét. Ha valaki jól teljesít, akkor ne tartsuk vissza a "köszönöm" szót, ne vonakodjunk a dicsérettől, hiszen az nem kerül semmibe. Ez egyébként sokszor többet is ér, mint a pénzbeli elismerés. A motiváció hosszú távú fenntartásához nagyon fontos az is, hogy ne csak évek múltán érezzék a dolgozók a munkájuk gyümölcsét, hanem viszonylag korán is legyenek már kezdeti sikerek. Ezért például kisebb, könnyebben elérhető célokat is ki kell tűznünk a nagyok mellé. Végül pedig az egész csak akkor működőképes, ha az információáramlás mindkét irányba megfelelően történik.

    Azaz a dolgozói megnyilvánulásokat, ötleteket, véleményeket mindig kövessék visszajelzések (akár építő kritikák is érkezhetnek) és a vezetők is adjanak meg mindig minden – a munkavégzéshez szükséges – információt a dolgozóik számára. A motiváció hullámzó lehet, a vezetők feladata, hogy ezt a lehető legstabilabban tartsák és ha változást észlelnek, tudják meg pontosan, hogy ennek mi lehet az oka. A legtöbb esetben nem kell mást tenniük, mint egyszerűen leülni és megkérdezni a dolgozókat erről.
    Az eddigiekben nagyon sok HR funkcióról, tevékenységről olvashattunk, mely reményeink szerint mindenkit meggyőzött arról, hogy a HR is teremt valódi értéket a szervezetek számára. Bízunk abban, hogy minden vállalat, aki még csak most indul el a lean utazáson a HR-nek stratégiai szerepet fog adni, mert hisszük, hogy ez a lean szemlélet elterjesztésének és fenntarthatóságának kulcsa.

    Egyed Ildikó vezető HR tanácsadó
    LeanCenter

    forrás: hrportal.hu

    Both comments and pings are currently closed.

    Comments are closed.

    Rólunk | Médiaajánlat | ÁFF | Lapszemle feliratkozás | RSS
    Powered by WordPress | Designed by: All Premium Themes Online. | Thanks to Top Bank Free Premium WordPress Themes, wordpress themes 2012 and Premium Themes